Herausgegeben von Prof. Dr. Reinhard Wagner, Ehrenvorsitzender der GPM und ehemaliger Präsident der IPMA, bietet das Buch nicht nur einen Rückblick auf sechs Jahrzehnte Projektmanagement, sondern vor allem einen zukunftsgerichteten Ausblick: „Zum 50-jährigen Bestehen der IPMA hatten wir ein Buch, das stark den damaligen Status quo abbildete“, erklärt Reinhard Wagner. „Diesmal wollte ich etwas anderes: Einen Band, der die Zukunft des Projektmanagements in den Mittelpunkt rückt.“ Genau dieser Anspruch spiegelt sich in den Beiträgen wider, die Autorinnen und Autoren aus allen Teilen der Welt beigesteuert haben.

Die thematische Spannweite reicht von Künstlicher Intelligenz über agile Ansätze bis hin zu Fragen der Nachhaltigkeit und Kommunikation. In rund zehn Interviews und zahlreichen Essays präsentieren Persönlichkeiten aus Wissenschaft und Praxis ihre sehr unterschiedlichen Sichtweisen. Zentral ist für alle Beiträge der Blick nach vorn: Wie verändern sich Projekte bis ins Jahr 2050 oder 2085? Welche Rolle übernehmen Menschen, wenn Künstliche Intelligenz Routinetätigkeiten übernimmt? Viele Texte setzen deshalb auf persönliche Perspektiven, Emotionen und gesellschaftliche Dimensionen statt auf klassische Management-Ansätze.

Der Jubiläumsband wurde im Rahmen des IPMA World Congress in Berlin vorgestellt und wird künftig online verfügbar sein: „Es war uns wichtig, diese Sammlung anlässlich des 60-jährigen Bestehens der IPMA vorzulegen“, so Wagner. „Denn die Zukunft des Projektmanagements wird entscheidend davon geprägt sein, wie wir den Menschen darin verorten.“

Interview mit Reinhard Wagner zum Jubiläumsband „60 Jahre IPMA“

Frage: Herr Wagner, der Jubiläumsband „60 Jahre IPMA“ unterscheidet sich deutlich von der Publikation zum 50-jährigen Bestehen. Worin sehen Sie den größten Unterschied? 

Wagner: „Der Blick in die Zukunft zieht sich wie ein roter Faden durch alle Beiträge des Jubiläumsbandes. Immer wieder stellt sich die Frage, wie sich das Projektmanagement in den kommenden Jahrzehnten entwickeln wird.“

Frage: Wenn Sie von Zukunft sprechen, schwingt dabei auch Unsicherheit mit. Wird es den Menschen im Projektmanagement überhaupt noch brauchen? 

Wagner: „Häufig schwingt Unsicherheit mit, vor allem in Bezug darauf, ob es den Menschen in Projekten künftig überhaupt noch braucht. Die klare Antwort lautet für mich: Ja, den Menschen braucht es – und zwar mehr denn je. Die entscheidende Frage ist nur: Wozu?“

Frage: Was bedeutet das konkret für die Arbeit der IPMA? 

Wagner: „Ein zentrales Anliegen der IPMA ist es, den Fokus bewusst auf Menschen zu legen. Selbst in Artikeln, die sich mit Künstlicher Intelligenz befassen, taucht dieses Thema auf. Es geht darum, welche Rolle der Mensch in der Steuerung von KI übernehmen soll.“

Frage: Der Band enthält viele unterschiedliche Beiträge. Gibt es ein Beispiel, das Sie besonders beeindruckt hat? 

Wagner: „Besonders spannend finde ich den Beitrag von John Naughton, der mit einem überraschenden Bezug zu Musikern wie Avicii arbeitet und eine sehr persönliche Perspektive einbringt. Solche Texte zeigen, dass in fast allen Beiträgen emotionale und individuelle Sichtweisen dominieren – klassische Management-Ansätze sind dagegen kaum zu finden.“

Frage: Sie sprechen von einem Trend „weg vom Management, hin zum Menschen im Projekt“. Können Sie das genauer erläutern? 

Wagner: „Wir sehen einen klaren Trend: weg vom ‚Management‘ als abstrakte Steuerung, hin zu Projekten selbst und zum Menschen im Projekt. Management entfernt den Menschen oft von der eigentlichen Arbeit, während die Zukunft vielmehr darin besteht, den Menschen im Projekt stärker einzubinden. Er wird nicht länger nur das ausführende Organ sein, sondern die zentrale gestaltende Kraft.“

Frage: Welche Rolle spielt dabei die Künstliche Intelligenz? 

Wagner: „Gleichzeitig müssen wir uns intensiv mit Künstlicher Intelligenz und ihren Grenzen auseinandersetzen. Routinetätigkeiten werden künftig von Maschinen übernommen, doch gerade dann ist das Projektmanagement in der Ausführung und Gestaltung gefragt.“

Frage: Welche Aufgaben bleiben dabei unersetzbar menschlich? 

Wagner: „Die ko-kreative Leistung des ‚Shapings‘ eines Projektes, also die Vorbereitungsphase, bleibt eine zutiefst menschliche Aufgabe. Während der eigentliche Projektplan von Maschinen erstellt werden kann, liegt die Aufgabe des Menschen darin, die Zusammenarbeit von Menschen untereinander und zwischen Mensch und Maschine zu orchestrieren.“

Frage: Welche Konsequenzen hat diese Entwicklung für die Gesellschaft insgesamt? 

Wagner: „Der Mensch wird dadurch in Zukunft weniger operative Aufgaben haben, aber mehr Zeit gewinnen, um sich für Gemeinschaftsarbeit einzusetzen und gesellschaftlich wirksam zu werden. Projekte werden stärker vor- und nachgelagert gedacht, und der kollaborative Charakter wird zunehmen.“

Frage: Sie betonen die Rolle der Psychologie. Warum ist das so wichtig? 

Wagner: „Die Psychologie wird dabei eine immer wichtigere Rolle spielen. Es geht darum, wie man die Energie der Menschen noch gezielter abrufen kann.“

Frage: Gibt es dafür ein theoretisches Fundament, auf das man sich stützen kann? 

Wagner: „Die Self-Determination-Theorie liefert entscheidende Impulse, denn sie zeigt, dass Menschen durch Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit zu Projekten motiviert werden. Besonders der Aspekt der ‚Relatedness‘, also das Gefühl von Zugehörigkeit, wird eine große Rolle spielen.“

Frage: Welche Lehre ziehen Sie daraus für das Projektmanagement der Zukunft? 

Wagner: „Für das Projektmanagement ergibt sich daraus eine klare Konsequenz: Es muss mehr Freiräume geben und die Menschen einfach machen lassen. Nur so können sich die Potenziale voll entfalten und Projekte erfolgreich und sinnstiftend gestaltet werden.“

Projektmanagement als strategische Steuerung

Evers machte deutlich, dass Politik und Verwaltung ohne Projektmanagement nicht mehr arbeitsfähig wären. „Angesichts der vielfältigen Veränderungen, die unsere Gesellschaft prägen, brauchen wir strategische Steuerung. Projektmanagement ist nichts anderes – und ohne diese Methoden könnten wir die aktuellen Herausforderungen nicht meistern“, sagte er. Dabei verwies er auf knappe Budgets, komplexe politische Rahmenbedingungen und den Druck durch technologische Innovationen, die es erforderten, Wandel aktiv zu gestalten, statt von ihm getrieben zu werden.

Verwaltung im Umbruch

Als Senator für Finanzen und Personal ist Evers für rund 130.000 Beschäftigte im öffentlichen Dienst Berlins verantwortlich. Er schilderte, dass auch die Verwaltung selbst mitten in einem umfassenden Reformprozess stehe: „Neue Technologien, neue Arbeitskulturen und ein völlig neues Management unserer Infrastrukturen – all das bedeutet Projektmanagement im besten Sinne.“ Die laufende Verwaltungsreform bezeichnete er als „Ergebnis eines äußerst komplexen Projektmanagements, das uns noch lange begleiten wird.“

Projektmanagement als Grundlage guter Politik

Evers betonte, dass erfolgreiche politische Entscheidungen auf strukturiertem Vorgehen beruhen. „Wir müssen den Dialog mit vier Millionen Berlinerinnen und Berlinern führen. Das gelingt am besten, wenn wir einem klaren Plan folgen“, sagte er. Projektmanagement biete hierfür die notwendigen Techniken und Haltungen, die nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im öffentlichen Sektor unverzichtbar seien.

Dank an die internationale Fachcommunity

Zum Abschluss bedankte sich Evers bei den Organisatoren und Gästen des IPMA World Congress für die Wahl Berlins als Tagungsort. „Sie hätten keinen besseren Ort finden können. Wir brauchen Ihre Expertise, um Veränderungen so zu strukturieren, dass sie am Ende tragfähig sind – in Projekten, in Organisationen und auch in politischen Entscheidungen. Berlin heißt Sie jederzeit herzlich willkommen.“

KI zwischen Euphorie und Schreckensszenarien

Seit der Veröffentlichung von ChatGPT Ende 2022 sei die Debatte über Chancen und Risiken von KI von Extremen geprägt, so Buyx. Während die einen vor einem „Oppenheimer-Moment“ warnten und Szenarien einer unkontrollierbaren Superintelligenz zeichneten, hofften andere auf eine technologische Lösung aller Probleme. Buyx ordnete diese Positionen ein: „Es ist weder die Apokalypse noch die Utopie. KI ist ein mächtiges Werkzeug – nicht mehr und nicht weniger.“

Ethische Leitplanken für den Einsatz von KI

Besonders relevant für Projektmanagerinnen und Projektmanager sei die von Buyx formulierte Faustregel: KI darf wichtige Entscheidungen niemals allein treffen. „Wir können diesen Technologien nicht vertrauen, wenn es um Verantwortung geht“, erklärte sie. Künstliche Intelligenz könne berechnen, simulieren und optimieren – aber sie habe kein Bewusstsein für menschliche Werte, keine Empathie und kein Verantwortungsgefühl. Darum müsse jede Anwendung von KI transparent, kontrollierbar und auf das Ziel ausgerichtet sein, Handlungsspielräume von Menschen zu erweitern.

Europäische digitale Souveränität als Schlüssel

Ein weiterer Schwerpunkt von Buyx’ Vortrag war die geopolitische Dimension. Derzeit entstünden fast alle großen Sprachmodelle in den USA oder China. Europa dürfe sich hier nicht abhängen lassen. „Wir brauchen digitale Souveränität. Sonst machen wir uns abhängig von Technologien, deren Ziele und Werte wir nicht kontrollieren können“, sagte sie. Als positive Beispiele nannte Buyx das französische Start-up Mistral oder das gemeinwohlorientierte Sprachmodell aus der Schweiz. Europa habe das Know-how, müsse aber den politischen Willen und die nötigen Investitionen aufbringen.

Chancen und Risiken im Alltag

Buyx warnte vor einer unkritischen Nutzung von KI im persönlichen Bereich. Besonders problematisch seien Anwendungen im Bereich mentaler Gesundheit, bei denen Chatbots von Jugendlichen wie Freunde oder Berater in Anspruch genommen würden – mit teils tragischen Folgen. „Diese Systeme sind empathisch programmiert, aber nicht verantwortungsbewusst“, so Buyx. Gleichzeitig verwies sie auf die enormen Effizienzgewinne, die verantwortungsvoll eingesetzte KI ermöglichen könne: In ihrer eigenen Forschungsgruppe habe sich die Zahl der Publikationen durch KI-Unterstützung nahezu verdoppelt. Auch im Projektmanagement ließen sich Zeitpläne optimieren, Risiken besser vorhersagen und Ressourcen effizienter einsetzen.

Appell an Führungskräfte

Zum Abschluss richtete Buyx einen Appell an die anwesenden Führungskräfte: „Nutzen Sie KI – aber nutzen Sie sie bewusst. Entwickeln Sie klare Richtlinien für Transparenz und Kontrolle. Fördern Sie lokale Lösungen und geben Sie europäischen Entwicklern eine Chance.“ Die Gestaltung liege nicht allein bei der Politik, sondern in den Händen jedes Einzelnen, der Verantwortung in Organisationen trage. „KI kann uns entlasten, aber sie darf uns nicht ersetzen. Entscheidend ist, dass wir unser menschliches Selbstbewusstsein behalten und die Technologie im Dienst des Menschen einsetzen.“

Warum Konzentration so schwerfällt

Konzentration ist keine Selbstverständlichkeit. Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, auf Reize zu reagieren – das war überlebenswichtig, als Gefahren noch hinter jedem Busch lauerten. Heute reagieren wir nicht mehr auf Raubtiere, sondern auf Slack-Nachrichten, Kalendereinladungen und plingende E-Mail-Töne. Multitasking, das früher als Stärke galt, entpuppt sich zunehmend als Mythos: Wer ständig springt, arbeitet langsamer und macht mehr Fehler.

Im Projektumfeld kommen weitere Herausforderungen hinzu: wechselnde Aufgaben, parallele Verantwortlichkeiten, ständige Unterbrechungen – und oft zu wenig Zeit, um sich auf eine Sache wirklich einzulassen.

Was ständige Ablenkung mit Ihnen macht

• Sinkende Produktivität: Wer sich permanent unterbrechen lässt, braucht deutlich länger für Aufgaben.
• Höheres Stressniveau: Das Gefühl, nichts fertig zu bekommen, führt zu innerem Druck.
• Weniger Kreativität: Neue Ideen entstehen selten zwischen zwei Calls – dafür braucht es Ruhe.
• Fehlentscheidungen: Ohne konzentriertes Denken schleichen sich leichter Denkfehler ein.

Kurz: Konzentration steigern bedeutet nicht nur, schneller zu arbeiten, sondern auch besser, klarer und gesünder.

Strategien, um die Konzentration zu steigern

Die gute Nachricht: Konzentration lässt sich trainieren. Mit den richtigen Methoden und Gewohnheiten schaffen Sie sich Räume, in denen fokussiertes Arbeiten wieder möglich wird.

1. Fokuszeiten blocken

Reservieren Sie bewusst Zeitfenster in Ihrem Kalender, in denen Sie ungestört arbeiten – ohne Meetings, ohne Kommunikation. Diese Fokuszeiten sollten genauso verbindlich behandelt werden wie Teammeetings.

2. Digitale Ablenkungen reduzieren

Stellen Sie Benachrichtigungen auf stumm, schließen Sie unnötige Tabs und nutzen Sie bei Bedarf Tools wie Website-Blocker oder Fokus-Timer. Schon eine einfache Regel wie „Mails nur um 10, 14 und 16 Uhr checken“ kann Wunder wirken.

3. Aufgaben bündeln (Batching)

Statt zwischen Aufgaben zu springen, lohnt sich das Bündeln ähnlicher Tätigkeiten: z. B. alle Rückfragen nacheinander beantworten, dann alle Präsentationsfolien gestalten. Das reduziert Kontextwechsel und spart Energie.

4. Pausen bewusst nutzen

Wer konzentriert arbeiten will, braucht Erholung. Kurze Pausen ohne Bildschirm, frische Luft oder ein kurzes Gespräch (nicht über das Projekt) helfen, den Kopf wieder frei zu bekommen.

5. Klarheit schaffen

Unklare Aufgaben bremsen. Wer nicht genau weiß, was als Nächstes zu tun ist, verliert sich leichter in Nebensächlichkeiten. Strukturieren Sie Ihre Aufgaben klar und priorisieren Sie realistisch.

Konzentration steigern beginnt bei der Projektleitung

Auch wenn Konzentration eine individuelle Fähigkeit ist, braucht sie die richtigen Rahmenbedingungen. Projektleitungen sollten daher nicht nur auf Ergebnisse, sondern auch auf Arbeitsbedingungen achten:

• Gibt es Raum für ungestörtes Arbeiten?
• Werden Meetings effizient gestaltet und nicht übertrieben?
• Ist das Team ständig in Alarmbereitschaft – oder gibt es verbindliche Ruhephasen?
• Sind Aufgaben klar verteilt und priorisiert?

Fokussiertes Arbeiten gelingt am besten, wenn alle im Projekt dazu beitragen – durch klare Strukturen, realistische Planung und gegenseitige Rücksicht.

Fazit: Konzentration ist kein Zufall – sondern Entscheidung

In einem Projektalltag voller Ablenkungen ist Konzentration ein knappes Gut. Doch genau deshalb lohnt es sich, gezielt daran zu arbeiten. Wer die richtigen Strategien kennt und bewusst anwendet, kann seine Konzentration steigern – und damit nicht nur seine Produktivität verbessern, sondern auch die Qualität seiner Arbeit und sein eigenes Wohlbefinden stärken.

Herausforderung Flächenkonkurrenz: Nutzung neu denken

Das Gelände – vormals ein stillgelegtes Klärwerk – liegt im Westen Hamburgs, angrenzend an die A7 und in unmittelbarer Nähe der S-Bahn-Station Stellingen. Die räumliche Nähe zu wichtigen Stadien sowie die Einbettung in ein Trinkwasserschutzgebiet stellen besondere Anforderungen an Planung und Betrieb. Gleichzeitig bot die Brache die Chance, durch intelligente Flächennutzung mehrere Infrastrukturbetriebe an einem Ort zusammenzuführen – eine Konstellation, die in Hamburg selten ist.

Ein Programm mit Weitblick und Struktur

Das Projekt gliedert sich in mehrere Phasen: Zunächst wurden über drei Jahre hinweg Bedarfe erhoben, Ziele formuliert und Synergien ausgelotet. Seit 2023 läuft die Umsetzungsphase, die bis 2029 geplant ist. Perspektivisch soll der Standort für rund 60 Jahre gemeinsam genutzt und weiterentwickelt werden. Von Beginn an war klar, dass ein solch langfristiges Projekt nur mit einer strukturierten Programmorganisation gelingen kann – mit Projektteams, einem zentralen Programm-Office und einer zweistufigen Lenkungsgruppe.

Nachhaltigkeit als Grundprinzip

Die Planung berücksichtigt umfassend ökologische Aspekte: So entstehen unter anderem Photovoltaik-Anlagen, begrünte Dächer, eine Ladeinfrastruktur für emissionsfreie Busse und Entsorgungsfahrzeuge sowie Maßnahmen zur Regenwasseraufbereitung. Auch ein Zertifizierungsprozess nach DGNB-Standards ist vorgesehen. Dabei geht es nicht nur um ökologische Effizienz, sondern auch um soziale Aspekte wie attraktive Arbeitsplätze, moderne Infrastruktur und ein gemeinsames Mobilitätskonzept für die Mitarbeitenden.

Kooperation als Erfolgsfaktor

Dass ein Projekt dieser Größenordnung nicht ohne Reibungspunkte verläuft, war allen Beteiligten bewusst. Unterschiedliche Unternehmensziele, gesetzliche Rahmenbedingungen und externe Einflüsse wie die Corona-Pandemie erforderten flexible Strategien. Die Nutzung standardisierter Projektmanagement-Methoden, digitale Tools wie MS Teams und Miro sowie ein transparentes Kommunikationskonzept waren entscheidend für den Fortschritt. Besonders wichtig war dabei die frühe und aktive Einbindung aller Stakeholder – auch auf politischer Ebene.

Ein Modell für die Zukunft?

Mit dem Projekt Stellinger Moor wird nicht nur ein logistisches Zentrum geschaffen, sondern auch ein Modell für kooperative Stadtentwicklung erprobt. Die gemeinsame Nutzung von Werkstätten, Ladeinfrastruktur und Verwaltungsflächen spart nicht nur Kosten, sondern schafft auch neue Impulse für Innovation. Gleichzeitig bietet das Projekt Raum für zukünftige Erweiterungen und Anpassungen – sei es durch technologische Entwicklungen oder neue gesetzliche Anforderungen.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

Große Infrastrukturprojekte mit mehreren Akteuren gelingen nur, wenn frühzeitig gemeinsame Ziele definiert, transparente Strukturen geschaffen und standardisierte Methoden eingesetzt werden. Die konsequente Nutzung digitaler Tools erleichtert die Kommunikation, insbesondere in hybriden Settings. Ebenso wichtig ist es, ausreichend Raum für iterative Planungsprozesse zu lassen – insbesondere bei Projekten mit langfristigem Zeithorizont und innovativem Anspruch. Die Kombination aus technischer Planung, politischer Einbindung und operativer Kooperation macht Stellinger Moor zu einem wegweisenden Beispiel für zukunftsfähige Stadtentwicklung.

Zusammenfassung

• Das Projektgebiet „Stellinger Moor“ liegt in Hamburg nahe der A7 und wird von vier städtischen Unternehmen gemeinsam genutzt.
• Ziel ist die Entwicklung eines nachhaltigen und hochmodernen Betriebshofs auf einem ehemals industriell genutzten Gelände.
• Das Projekt ist auf eine Nutzungsdauer von rund 60 Jahren angelegt und wird in mehreren Phasen realisiert.
• Es entstehen unter anderem Ladeinfrastruktur für 250 E-Busse, begrünte Gebäude und Photovoltaikanlagen.
• Ein städtebaulicher Wettbewerb sorgte für ein integratives und architektonisch durchdachtes Gesamtkonzept.
• Die Organisationsstruktur umfasst ein zentrales Programmmanagement, Projektteams, Behörden-Review-Gremien und Lenkungsgruppen.
• Standards wie DIN 18205 und DIN 69901 wurden für die Bedarfsplanung und Projektsteuerung genutzt.
• Digitale Plattformen wie MS Teams, Miro und OneNote unterstützten die Zusammenarbeit von Anfang an.
• Herausforderungen wie Flächenkonkurrenz und Interessenskonflikte wurden über transparente Kommunikation und Arbeitsgruppen gelöst.
• Das Projekt gilt als Best-Practice-Modell für integrierte, nachhaltige und zukunftsorientierte Stadtentwicklung.

Der Vortrag “Klärwerk Stellinger Moor – Eine nachhaltige Vision für die Hamburger Daseinsvorsorge” von Sybille Schmidtke und Florian Leunig war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital/

Lernen durch Erleben – nicht durch Lesen

Projektverantwortliche sind tagtäglich mit komplexen Situationen, Informationsflut, Zeitdruck und unklaren Kommunikationswegen konfrontiert. Die vorgestellte Methode bietet ein interaktives Lernumfeld, in dem genau diese Herausforderungen simuliert und trainiert werden. Die Teilnehmenden erleben typische Projektsituationen in einer fiktiven Weltraummission, in der technische Störungen und fehlende Informationen kreative und abgestimmte Teamarbeit erfordern. Anders als in klassischen Trainings geht es hier nicht um theoretisches Wissen, sondern um konkretes Handeln in Echtzeit – unter denselben psychologischen Belastungen wie im Projektalltag.

Kommunikation im Fokus – Fachwissen bleibt außen vor

Ein zentrales Element des Trainings ist der bewusste Ausschluss von Fachwissen. In der Simulation bewegen sich die Teilnehmenden auf einem „Null-Level“ in Bezug auf Inhalte – sie starten alle mit denselben Voraussetzungen. So wird verhindert, dass Wissensvorsprung Schwächen in der Teamkommunikation kompensiert. Der Fokus richtet sich vollständig auf das Miteinander: Wie wird kommuniziert? Wie werden Rollen verteilt? Wie werden Entscheidungen getroffen? Dabei werden reale Verhaltensmuster sichtbar und können in einem geschützten Rahmen reflektiert und verändert werden.

Zyklisches Training mit messbarem Lernfortschritt

Das Training folgt einem klar strukturierten Ablauf in mehreren Zyklen: Briefing, Simulation, Reflexion. Jeder Durchlauf beleuchtet neue Aspekte der Zusammenarbeit – von Informationsverarbeitung über Aufgabenverteilung bis zu Entscheidungsfindung und Onboarding neuer Teammitglieder. Die Leistungsfähigkeit der Teams wird anhand von messbaren Parametern wie Kommunikationseffizienz oder Teamkapazität objektiv bewertet. So werden Fortschritte unmittelbar sichtbar. Die Simulation erlaubt es zudem, Verhaltensänderungen gezielt zu testen und ihre Wirkung auf das Gesamtergebnis direkt zu analysieren.

Nachhaltiger Transfer in die Projektpraxis

Zwei Jahre nach einem Training in einem IT-Security-Unternehmen zeigte sich die langfristige Wirksamkeit der Methode deutlich. Teilnehmende berichteten von einer grundlegend veränderten Kommunikationskultur – mit mehr Transparenz, strukturierterer Abstimmung und verbesserter Auftragsklärung. Auch im Umgang mit Kundinnen und Kunden wirkte sich das neue Kommunikationsverhalten positiv aus: Rückfragen zu Angeboten nahmen ab, Missverständnisse wurden reduziert. Durch das intensive Erlebnis der Simulation blieben die Erkenntnisse nicht abstrakt, sondern wurden dauerhaft im Arbeitsalltag verankert.

Fehler machen erwünscht – Lernen durch Scheitern

Ein entscheidender Vorteil der Methode liegt in ihrer Fehlerfreundlichkeit. Die Simulation erlaubt es, Probleme realistisch zu erleben – ohne reale Konsequenzen. Diese sichere Umgebung fördert Offenheit und Lernbereitschaft. Fehler werden nicht sanktioniert, sondern systematisch analysiert: Was ist passiert? Warum ist es passiert? Und wie kann es künftig besser gelöst werden? Gerade dieser Aspekt stärkt nicht nur die individuelle Reflexionsfähigkeit, sondern auch die gemeinsame Fehlerkultur im Team.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

Projekte gelingen besser, wenn Kommunikation, Zusammenarbeit und Rollenklärung bewusst gestaltet werden. Die Simulationstrainings zeigen eindrucksvoll, dass solche sogenannten „weichen Faktoren“ nicht dem Zufall überlassen werden sollten, sondern gezielt trainierbar sind. Wer sich die Zeit nimmt, mit seinem Team konkrete Kommunikationsregeln zu erarbeiten, Entscheidungsprozesse zu reflektieren und eine aktive Feedbackkultur zu etablieren, kann Projekte effizienter, transparenter und resilienter gestalten. Besonders hilfreich ist der Perspektivwechsel: Die Simulation macht erfahrbar, wie sich eigene Verhaltensweisen auf andere auswirken – und schafft so die Grundlage für echtes Lernen und dauerhafte Veränderung.

Zusammenfassung

• Die Trainingsmethode stammt ursprünglich aus der Luft- und Raumfahrt.
• Sie wurde auf die Anforderungen des Projektmanagements übertragen.
• Fachwissen wird in der Simulation bewusst ausgeblendet – der Fokus liegt auf Verhalten.
• Kommunikation, Teamarbeit und Führung werden unter realistischen Bedingungen trainiert.
• Das Training verläuft in Zyklen mit Reflexion und messbaren Lerneffekten.
• Fehler sind erlaubt und gewünscht – sie fördern gezieltes Lernen.
• Die Teilnehmenden erleben typische Projektherausforderungen wie Zeitdruck oder Informationsflut.
• Die Wirkung des Trainings zeigt sich nachweislich auch Jahre später im Berufsalltag.
• Eine bessere Kommunikation reduziert Missverständnisse und erhöht die Projekteffizienz.
• Das Format fördert langfristig eine konstruktive Fehlerkultur und Verantwortungsübernahme.

Der Vortrag “Interpersonelle Skills für Projektverantwortliche: Effektiv trainieren wie Piloten und Astronauten” von Alexander Storck und Prof. Dr. Andreas Becker war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital/

Multiprojektmanagement als ungenutztes Potenzial

Die dafür notwendigen Werkzeuge sind im Grunde vorhanden. Multiprojektmanagement, Projektportfoliosteuerung und strategische Roadmaps bieten erprobte Ansätze, um komplexe Vorhaben in Einklang mit der Unternehmensstrategie zu bringen. Doch diese Instrumente werden in der Praxis häufig nur halbherzig oder inkonsequent eingesetzt. Was fehlt, ist eine systematische Verknüpfung zwischen langfristigen Zielsetzungen und konkreten Maßnahmen auf Team- und Projektebene – sowie ein Führungsverständnis, das diesen Prozess aktiv unterstützt.

OKR als agiler Lösungsansatz

Ein möglicher Ausweg liegt in der Einführung von OKR – Objectives and Key Results. Dieses aus dem Silicon Valley stammende Framework wird in vielen Unternehmen zunehmend als agiles Führungsinstrument verstanden, das Strategieumsetzung dynamischer, messbarer und verbindlicher macht. OKR schafft eine transparente Verbindung zwischen Vision, Strategie und operativer Umsetzung und bietet darüber hinaus eine Kommunikationsstruktur, die Führungskräfte wie Mitarbeitende gleichermaßen einbindet. Richtig angewendet, entfaltet das System eine starke Wirkung: Es schärft den Fokus, steigert die Umsetzungskraft und fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens.

Strategie wirksam umsetzen mit OKR: Fokussiert, messbar und teamorientiert

OKR ist ein Framework zur agilen Strategieumsetzung, das darauf abzielt, strategische Ziele durch klare, messbare Ergebnisse effektiv in die operative Arbeit zu überführen. Es adressiert zentrale Herausforderungen wie mangelnde Kommunikation, fehlende Fokussierung, geringe Verbindlichkeit und unzureichende Einbindung von Mitarbeitenden. Durch einen klar strukturierten Zyklus und definierte Meetings schafft OKR Transparenz und fördert eine kontinuierliche Ausrichtung auf strategisch relevante Themen. Die Methode stärkt die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit und unterstützt die Entwicklung einer lernenden Organisation. Damit trägt OKR wesentlich dazu bei, strategische Vorhaben in dynamischen Umfeldern wirksam und nachhaltig umzusetzen.

Warum Strategieumsetzung oft scheitert

Mehrere Studien renommierter Organisationen wie McKinsey oder Gartner belegen, dass mehr als die Hälfte aller Strategieumsetzungen scheitern. Die Ursachen sind wiederkehrend: Mangelhafte Kommunikation verhindert, dass strategische Ziele im Unternehmen bekannt und verstanden sind. Die langfristige Ausrichtung vieler Strategiepapiere ist oft nicht kompatibel mit der heutigen, sich schnell wandelnden Realität. Hinzu kommen eine fehlende Einbindung des Managements, ungeeignete Umsetzungsansätze und unklare Zieldefinitionen. Auch kulturelle Faktoren wie geringe Verbindlichkeit und mangelnde Beteiligung der Mitarbeitenden wirken sich negativ aus. In dieser Gemengelage ist es kaum möglich, strategische Ziele wirksam zu realisieren.

OKR als Antwort auf die Schwächen klassischer Umsetzungsmethoden

OKR adressiert diese Schwächen systematisch. Das Framework besteht aus quartalsweise definierten Zielen (Objectives) und messbaren Ergebnissen (Key Results). Die gemeinsame Entwicklung dieser Ziele durch Führungskräfte und Teams schafft Verbindlichkeit und fördert die Identifikation mit den Vorhaben. Die Kommunikation ist strukturiert: Regelmäßige Meetings zur Planung, Statusüberprüfung und Reflexion (Lessons Learned) sind integraler Bestandteil. So entsteht ein kontinuierlicher Zyklus, in dem Fortschritt sichtbar wird und Lernen institutionalisiert ist. Die Orientierung an der übergeordneten Strategie ist durchgängig gewährleistet, denn alle OKR-Sets leiten sich direkt aus dem Leitbild des Unternehmens ab.

Fokus, Transparenz und Zusammenarbeit

Ein zentrales Merkmal des OKR-Frameworks ist der Fokus: Pro Zyklus werden nur wenige Ziele bearbeitet, was die Ressourcen bündelt und Überlastung vermeidet. Gleichzeitig schafft das System Transparenz über Prioritäten und Fortschritte – sowohl innerhalb der Führungsebene als auch im Gesamtunternehmen. OKR fördert außerdem die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Gerade in Organisationen mit starkem Silo-Denken können die gemeinsamen Planungsprozesse helfen, Brücken zwischen Abteilungen zu schlagen. Mitarbeitende verstehen ihren Beitrag zur Gesamtstrategie und erleben Sinn in ihrer Arbeit – ein wesentlicher Treiber für Motivation und Engagement.

Anpassbarkeit und Skalierbarkeit von OKR

Das Framework ist in seiner Anwendung flexibel: Es eignet sich für kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitenden ebenso wie für große Organisationen mit mehreren tausend Beschäftigten. Wichtig ist eine initiale Einführung, die die Grundlagen vermittelt, die Rollen klar definiert und das System an die jeweilige Organisationsstruktur anpasst. Die Rolle des OKR-Coach ist dabei entscheidend – sie sichert die methodische Qualität, moderiert die Prozesse und sorgt für die strategische Ausrichtung der Ziele. Über die Zeit entwickeln Unternehmen ihr eigenes, individuelles OKR-System weiter und passen es iterativ an.

Transformation zur lernenden Organisation

Besonderes Potenzial liegt in der systematischen Reflexion am Ende jedes Zyklus. Durch das integrierte Lessons-Learned-Format wird die Organisation befähigt, sich kontinuierlich zu verbessern. Anders als klassische Projekte, bei denen Erkenntnisse oft nicht in Folgeprozesse überführt werden, fließen die Learnings bei OKR unmittelbar in den nächsten Zyklus ein. So entsteht eine dynamische Lernkultur, die Fehler nicht bestraft, sondern als Chance zur Weiterentwicklung versteht. Mitarbeitende erleben, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden und dass ihre Ideen tatsächlich zu Verbesserungen führen – ein starkes Signal für Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

OKR bietet eine strukturierte und gleichzeitig agile Methode, um strategische Ziele erfolgreich in die operative Arbeit zu überführen. Für Projekte bedeutet das: Mehr Klarheit in der Zieldefinition, bessere Abstimmung im Team, höhere Verbindlichkeit bei der Umsetzung und ein systematischer Lernprozess über regelmäßige Reflexion. Wer Projekte nicht isoliert, sondern im Kontext übergeordneter Ziele betrachtet, erhöht deren Wirksamkeit. Zudem stärkt OKR die Eigenverantwortung der Projektbeteiligten – ein wichtiger Aspekt für Motivation und Ergebnisorientierung.

Zusammenfassung

• Unternehmen scheitern oft an der Umsetzung strategischer Ziele, nicht an deren Entwicklung.
• Klassische Umsetzungsinstrumente wie Multiprojektmanagement werden selten konsequent eingesetzt.
• OKR ist ein Framework zur agilen Strategieumsetzung mit quartalsweisen Zielzyklen.
• OKR verbindet qualitative Ziele (Objectives) mit messbaren Ergebnissen (Key Results).
• Kommunikation, Transparenz und Beteiligung sind zentrale Elemente des Systems.
• OKR funktioniert für kleine wie große Organisationen gleichermaßen.
• Die Rolle des OKR-Coach sichert Qualität und strategische Ausrichtung.
• Die regelmäßigen Zyklus-Reviews machen die Organisation lernfähig.
• OKR stärkt die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und den Sinn in der Arbeit.
• Das Framework hilft, strategischen Fokus zu schärfen und die Umsetzungskraft zu erhöhen.

Der Vortrag „Erfolgreiche Strategieumsetzung mit OKR – Innovative Methoden und Tools“ von Frank Haberbosch war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital

5 Kern-Erkenntnisse aus dem Vortrag

1. #Mindset-Frage: „Wie, nicht ob!“ 

KI durchdringt alle Arbeitsschritte des Projektmanagements – von der Erstellung des Projektauftrags bis zur Kommunikation der Abschlussdokumentation. Der Schlüssel liegt im Umdenken:

„Es geht nicht darum, ob KI eine Aufgabe lösen kann, sondern wie Sie sie optimal einsetzen“ (Wilhelm, 03/2025).

Dieses Mindset ist entscheidend, um bestehende Arbeitsabläufe kritisch zu hinterfragen und Potenziale aktiv zu nutzen.

2. #KampfgegendasweißePapier: 20 % Zeitgewinn 

Ein Praxisbeispiel aus dem Vortrag zeigt, dass KI in 30 Sekunden einen vollständigen, auf das Projekt passenden, Projektauftrag generieren kann. Die manuelle Nachbearbeitung einschließlich Formatierung spart mindestens 20 % der bisherigen Erstellungszeit. Dieser Zeitgewinn ermöglicht es, mehr Kapazitäten für strategische Aufgaben freizusetzen.

3. #allesgeht: Artefakte im KI-Check 

KI kann alle Artefakte im Projektmanagement unterstützen. Dazu gehören Projektaufträge, Risikomanagement, Statusberichte und vieles mehr. Jedes dieser Artefakte kann durch KI optimiert werden, um Effizienz und Genauigkeit zu steigern.

4. #sprechtmitKI: Sprache als Turbo

Wilhelms Top-Tipp ist, Sprachbefehle zu nutzen, da sie schneller sind. Kontext schlägt hier (Prompt-)Struktur. Schreibfehler sind akzeptabel. Dies ermöglicht natürliche Workflows und beschleunigt die Interaktion mit KI-Systemen.

„Nutzen Sie Sprachbefehle – es geht einfach schneller.“

5. #KIinjedemSchritt: Der kumulative Effekt 

„Der echte Gewinn entsteht, wenn Sie KI in ganze Arbeitsketten integrieren – nicht als Einzelschritt.“

Jeder automatisierte Teilschritt setzt Kapazitäten für strategische Aufgaben frei und führt zu einem kumulativen Effekt.

Roadmap zur Umsetzung in Unternehmen: Drei Aktionsachsen

1. Kompetenzen & Kultur

• Stakeholderspezifische Schulungen zur täglichen Anwendung von KI im PM (z. B. für Projektleitenden, PMO-Mitarbeitenden, Projektmitglieder oder Management-Rolle usw.)
• Aufbau und Betrieb interner KI-PM-Communitys zum Austausch von Erfahrungen und zur kontinuierlichen Verbesserung

2. Prozesse & Governance

• Identifizierung von Anwendungsfällen anhand der eigenen PM-Prozesse
• Einsatz von KI-Checkpoints bei jedem Projektphasenwechsel zur Sicherung der Qualität

3. Tools & Technik

• Pilotierung generischer KI-Tools für PM-Standardaufgaben
• Bedarfsgerechte Einführung spezialisierter Lösungen, um die Effizienz weiter zu steigern

Letzter Appell des Vortrags: #kommenSiemit

„Die Reise beginnt mit kleinen Schritten: Starten Sie heute mit einem Use Case Ihrer Wahl. Wer auf den perfekten Zeitpunkt wartet, verliert den Anschluss.“ 

Diese Botschaft unterstreicht die Dringlichkeit, jetzt zu beginnen und schrittweise Kompetenzen aufzubauen.

Fazit

KI ist kein Add-on, sondern ein integraler Bestandteil des modernen Projektmanagements. Nutzen Sie die Chance, Ihre Prozesse zu optimieren und Ihre Effizienz zu erhöhen. Starten Sie heute – nicht morgen!

Quellenangabe:
Vortrag „KI im Projektmanagement: Vision und Anwendungsfälle“ – Kai Wilhelm, PMO-Ideenkiste (04.03.2025)

Dieser Beitrag thematisiert die entscheidenden Fähigkeiten, um in der Zukunft erfolgreich zu sein – mit einem Fokus auf Geschwindigkeit, Resilienz und unternehmerisches Denken.

Die wichtigsten Erkenntnisse

In einer Welt exponentieller technologischer Fortschritte wird die Fähigkeit, Veränderungen zu antizipieren und agil zu reagieren, zur Schlüsselkompetenz. Technologien wie der 3D-Druck, der vor zehn Jahren noch Prototypen hervorbrachte, ermöglicht heute den Bau ganzer Häuser. KI eröffnet unzählige Möglichkeiten, vom Erstellen komplexer Verkehrsprognosen bis hin zur personalisierten Videokreation. Doch diese Geschwindigkeit birgt auch Herausforderungen: Viele Unternehmen unterschätzen die exponentielle Dynamik und verharren in einem zu statischen Mindset.

Ein zentrales Problem ist die Angst vor dem Unbekannten, wie sie etwa im Umgang mit KI deutlich wird. Viele deutsche Unternehmen sind skeptisch, was dazu führt, dass sie Innovationen nur zögerlich umsetzen. Dabei liegt gerade im Ausprobieren der Schlüssel. Unternehmen wie Beck’s nutzen bereits KI, um neue Rezepturen zu entwickeln, während andere Firmen noch zögern. Diese Passivität kann dazu führen, dass wichtige Chancen verloren gehen, ähnlich wie es bei Tupperware der Fall war, das sich nicht rechtzeitig an veränderte Konsumentenerwartungen angepasst hat.

Das Konzept des „unternehmerischen Denkens“ (Entrepreneurship) ist essenziell, um auf Veränderungen zu reagieren. Unternehmen wie Fujifilm, die einst in der Fotografie aktiv waren, zeigten, wie die Neudefinition ihres Geschäftsmodells – hier als Hersteller von Hautpflegeprodukten – nachhaltigen Erfolg sichern kann. Der Fokus auf die Frage „Worin sind wir gut?“ hilft dabei, neue Chancen zu identifizieren und Ressourcen effektiv einzusetzen.

Agiles Handeln und Flexibilität im Denken sind weitere Schlüsselfaktoren. Projekte sollten nicht starr einem vorab definierten Ziel folgen, sondern sich dynamisch an äußere Bedingungen anpassen können. Dies wird auch in der „Bird-in-Hand“-Philosophie aus der Entrepreneurship-Forschung deutlich: Unternehmen sollten mit den Mitteln arbeiten, die ihnen aktuell zur Verfügung stehen, anstatt auf ideale Voraussetzungen zu warten.

Ein positives Mindset und die Fähigkeit, Opportunitäten zu erkennen, sind unerlässlich. Firmen wie IKEA beweisen dies, indem sie traditionelle Geschäftsfelder wie Möbelbau mit neuen Ansätzen – hier Restaurants – kombinieren. Gleichzeitig ist es entscheidend, sich von überholten Praktiken zu verabschieden und Transformationen als kulturellen Wandel zu verstehen, der alle Mitarbeitenden einbezieht.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

Für Projekte bedeutet dies, dass starre Strukturen und langfristige Planungshorizonte einem dynamischeren Ansatz weichen müssen. Projektmanagende sollten sich als „Intrapreneure“ verstehen, die unternehmerisches Denken und Handeln in ihre Teams einbringen. Kundenzentrierung sollte stets im Mittelpunkt stehen – es geht darum, die Bedürfnisse der Stakeholder genau zu verstehen und darauf aufzubauen. Gleichzeitig ist lebenslanges Lernen der Schlüssel, um technologische Entwicklungen wie KI effektiv nutzen zu können. Wichtig ist auch, positive Zukunftsbilder zu entwickeln und mit einem agilen, experimentellen Ansatz neue Wege zu gehen.

Zusammenfassung

• Exponentielles Wachstum: Technologien wie KI oder 3D-Druck entwickeln sich schneller, als Unternehmen planen können.
• Flexibilität: Projekte sollten agil und dynamisch geführt werden, um auf Veränderungen reagieren zu können.
• Unternehmerisches Denken: Fokus auf Chancen erkennen, Ressourcen effizient nutzen und Geschäftsmodelle anpassen.
• Angst vor Technologie abbauen: KI und neue Tools aktiv ausprobieren, statt sie skeptisch zu meiden.
• Kundenzentrierung: Bedürfnisse der Stakeholder verstehen und darauf basierende Lösungen entwickeln.
• Problemlösungsfokus: Probleme identifizieren und gezielt adressieren, statt nur Ideen zu generieren.
• Opportunitäten erkennen: Krisen bieten oft die besten Chancen für Innovation und Wachstum.
• Positives Mindset: Zukunftsbilder schaffen, die motivieren und Orientierung geben.
• Transformation als Kulturwandel: Mitarbeitende einbinden und auf neue Fähigkeiten ausrichten.
• Mit vorhandenen Ressourcen starten: Flexibel bleiben und mit kleinen Projekten beginnen.

Der Vortrag “Zukunftssicherung in der dynamischen Welt von heute und morgen” von Dr. Maximilian Lude war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital/